餐饮加盟连锁|连锁运营跳过四大“坑”,井格才能连得起锁得住

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餐饮加盟连锁

  以市场导向为主导的今天,餐饮企业连锁化成为主流趋势。但在连锁化运营中,会遇到种种问题,该如何化解?
 
  以井格重庆火锅实践为例子,重现连锁运营路上的四大“坑”,给计划连锁的企业,提供解决方案、思路,化解入坑难题。
 
  意识坑没有品牌如何连锁?
 
  品牌意识薄弱,是现阶段许多餐饮企业都会存在的问题。
 
  美团大众点评研究院的报告数据显示:全国有超过35万家火锅商户,市场还在不断增长中。然而真正让消费者记住的火锅品牌少之又少,多数餐饮企业都会存在“口碑相传”占市场,把品牌意识抛至一边,其实发展到最后你会发现很难“变大”。
 
  ▲美团点评研究院提供
 
  井格在开到6家门店的时候,才出现品牌意识,为了更好的集中扩大品牌势能,实行标准化运营,需要用到统一的商标。
 
  然而,注册过程中,却因为中间公司的专业度和“高仿”门店的提前抢注而失去了对品牌的所有权。最终忍痛对已有26家门店更名。
 
  事件的背后不难看出,品牌成了井格连锁运营上第一块绊脚石。
 
  解决方案:实施标准化统一的管理
 
  井格在更名后,细致落实标准化管理。各个部门遵循相应的标准化手册执行。
 
  从logo、门店整体风格到餐厅服务人员的话术等,都按照既定标准执行,统一的运营管理,即使顾客在不同的门店,都能寻味到熟悉的感觉。
 
  平台坑自建供应链可以盈利?
 
  餐饮连锁运营里,最离不开的就是后端支持,但井格创始人王贻达却说:“自建供应链体系其实是个大坑。”
 
  井格从单店到连锁供应链发生了很大的转变。从最初的一个师傅炒制5家门店的底料到中央工厂的建立。
 
  随着规模越做越大,供应链的弊端也接踵而来。
 
  中央工厂的建立需要大规模的人力、财力的支持。虽然物质的供给短时间内不会发现问题,但随着时间的推移,投入量增大,使得门店管理应接不暇。
 
  最终以“跳坑”为结果。
 
  许多餐饮连锁企业建立之初都想过要自给自足,企业全程把控可以降低成本。其实不然,人的精力是有限的,企业也是如此。
 
  解决方案:细分供应链体系平台合作
 
  餐饮连锁企业盈利的核心,还是应该以顾客为导向。井格为保障顾客体验,从技术化转变为管理化,将品牌发展重心,逐步转移到餐饮管理体系及经营思维理念的转变之上。
 
  ▲井格重庆火锅【麻辣锅】
 
  这两年,辅助餐企的专业第三方服务性企业越来越多,这也意味着餐饮业的社会化分工正在加剧。
 
  比如从C端转做B端供应链平台的信良记团队,10年的供应链体系建设,为金百万、小豆面馆等众多连锁餐饮企业解决了其交易环节多、效率低下等问题,迅速帮助这些企业提升盈利。
 
  标准化坑标准化运营只是为了规范?
 
  连锁餐饮企业发展一段时期后,许多企业都会建立自己的标准化体系。但现在餐饮连锁最为突出的问题,就是标准化的理论性过强,企业在制定标准化中忽视了两个重要问题。
 
  1.什么才是真正的标准?
 
  井格在建设标准化初期只是为了“规范”。从员工礼仪、着装、店面布局、餐台摆设到出品制订了一套标准。但是施行过程中发现:“这套标准对井格的品牌价值真的有帮助吗?”
 
  ▲井格重庆火锅【小酥肉】
 
  这就类似于,餐厅前期装修学习星巴克的文艺范儿,可是卖的产品却是麻辣烫。这两者之间的不协调,不言自明。
 
  2.制定标准化能否落地?
 
  部分餐饮企业选择照搬餐饮500强标准化内容,过多地注重引进“门店管理”、“量化考核”等具体做法,东施效颦。
 
  举个例子:在实体连锁运营中,名创优品用三年时间,全球开店1400余家。众多企业纷纷效仿它的管理制度,扩店标准,然而效果不佳。
 
  企业没有充分考虑自己项目的背景,没有在自己品牌资源的可执行性、核心技术的可复制性上下功夫,盲目的效仿,最终难以落地。
 
  正因为这两个问题没有解决,根本上不能达到标准统一,不具备可复制性。使得许多企业出现了“连得起,锁不住”的现状。
 
  解决方案:标准化体系不断优化
 
  井格在标准化运营中施行中,不断产生质疑,提出矛盾点。从标准化手册1.0版本到部分2.0,大部分3.0优化。探索发现了制约标准化运营落地的解决方法。
 
  首先,标准化运营的前提,是需要适应自己的品牌调性,遵循客户体验为导向。其次,制定的标准化手册,要围绕门店盈利模式而打造,可以进行可复制的盈利标准。最后,标准化不能忽略人性化。
 
  ▲井格3.0门店
 
  餐饮企业主要面向C端顾客的,标准化过于死板,缺少灵活性会降低顾客体验。赋予人性化的前提,绝对不能是闭门造车。井格在完善标准化手册时,需要与门店实际情况相结合。在制定完成后,在部分门店先进行试点推行,店长执行,督导追踪,总部优化。
 
  培训坑外来的和尚会念经?
 
  连锁餐企扩张过程中的其中一个策略,就是引进人才,但是大部分企业往往忽略了人才培养。
 
  企业过分的重视“外来人口”,忽略现有员工,直接会导致人员流动性大,更深层的问题是影响企业文化与盈利。
 
  井格在人才引进的同时也发现了类似的弊端。
 
  经过一段时间的考量发现,“请”进来的员工,行业属性强,过于理论化,缺少贴合自身品牌的实战经验,与门店诉求相差较大。这就需要在后期加大培训,增加磨合时长。
 
  解决方案:人才引进转为人才培育
 
  餐饮管理人才的培养,是一个系统工程,不仅与开设餐饮管理专业相关的学校教育有关,而且与管理人才所服务的餐饮企业也密切相关。
 
  国际连锁餐饮品牌肯德基在自身的人才培养上,有自己的一套“手段”。针对在职的应届毕业生,肯德基用MT(即管理培训生)计划打动他们留下。
 
  一方面兼职伙伴利于企业培养,另一方面管培生可以得到更好的个人职业规划。
 
  ▲井格重庆火锅门店员工培训
 
  井格在这方面,也主张推行“自主人才团队培养”。在新员工入职后,他们实行“以老带新,以熟带生,新店新老配比制”的方式,通过系统的培训引导,掌握现有运营管理模块,进行内部会议分享,发掘员工潜能
 
  将三流员工一流化,就会降低人才复制的难度。内部员工晋升不但可以带动其他员工的积极性,更增加了其对门店盈利模式的深层次认知,增强了其品牌意识,可以更好的为连锁运营工作增加助力。

本文内容来源于:红餐网

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